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當前位置:政策資訊 > 企業課堂 > 名創優品創始人葉國富:極致性價比是零售企業的關鍵

名創優品創始人葉國富:極致性價比是零售企業的關鍵

時間:2019-08-27 11:38 瀏覽:396

  零售企業要完成從經營產品到經營用戶、再到經營產品的閉環。究竟要如何做到極致性價比?我想只有用科技,用技術提高效率,這也是名創優品能夠成功的一個路徑。

  自成立以來,爭議一直伴隨著名創優品,但沒人能否定它靚眼的業績。

  近日,名創優品上市的消息再度甚囂塵上,有外媒報道,名創優品正在啟動IPO,或籌資10億美元。而早在2018年1月,名創優品全球聯合創始人葉國富就曾表示要啟動IPO計劃。“目前IPO的進程還在籌備階段,具體計劃案還未定。”名創優品相關負責人對《中國企業家》表示。

  而從名創優品公布的數字來看,名創優品近兩年的發展勢頭的確迅猛。在2018年整體經濟低迷的情況下,名創優品的銷售額較2017年依然增長了50億,此外葉國富還透露,名創優品2019年的銷售目標是要超越200億。

  公開資料顯示,名創優品的國際化進程已有三年,目前已進駐79個國家和地區,全球店鋪總數近3600家,其中中國地區2300家。且葉國富相信在2020年,名創優品的海外業績會超過中國市場。從他的這一信念或能看出,名創優品的發力重點將在海外,然而對于實體零售業而言,全球都是“低迷”狀態——大潤發規模性關店、家樂福中國區業務被變賣。

  實體零售為何如此艱難?在這樣的大背景下,名創優品持續增長的關鍵又在哪里?


  實體零售的現狀

  零售跟我們每個人的生活都息息相關,我今天談一下零售業目前的發展,以及未來能夠沉淀下來的又會是什么樣的業態?

  1.定價權的重要性

  我們現在看實體零售存在的業態主要有兩種:超市和專賣店。

  它們有什么區別呢?超市第一是不開發產品,第二是沒有統一的品牌,第三是沒有定價權。專賣店則是自己開發產品、有差異化,有統一的品牌。像名創優品、無印良品,所有的產品都是一個品牌,也有自己的定價權,這個很重要。未來的零售能不能活下去,最關鍵的就是定價權。

  如果沒有定價權,你的盈利就要看競爭對手的價格。今天很多超市為什么不盈利?是因為整個行業都低迷。

  那么實體零售為什么這么艱難呢?實際上在五年前,零售的格局就已經定了,主要是京東和阿里兩家,但是大家都沒想到2018年突然殺出一個社區拼團——拼多多。2019年特別流行的是“私域流量+社交交易”,零售的模式在不斷地演變。但不管是傳統電商、社交電商還是社區拼團,搶的都是超市和傳統大賣場的生意。

  我特別研究了目前在中國內地和香港上市的零售企業,全部加起來的市值在2058億人民幣,但是螞蟻金服的估值是多少?是1650億美元。

  2.不可忽略的零售本質

  我們講零售的本質,對于顧客來講永遠是三個維度:第一,品質要好。第二,價格要有競爭力。第三,便利。為什么今天這些賣場都活不下去?我想是因為沒有做到便利。

  那么企業如何做到便利?最重要的就是保證企業效率。效率越高,店鋪、產品離客戶的便利性越近,如果效率很差,店鋪開在小區門口也沒有錢賺。


  線上、線下融合的背后

  1.金融數據的價值

  今天不管是阿里還是騰訊,都在不斷地收購線下賣場。今天70%以上的交易流量在阿里手里,剩下的流量則是在線下。我認為線下的零售場景,對于阿里騰訊而言最大的價值是在金融數據。

  阿里在收購大潤發后,第一步就是改變支付方式,把支付寶支付排在優先位置,甚至排擠微信支付。我們不管是在線上,還是在線下,購買一個水果或是一聽可口可樂,只要用線上支付,后臺都會積累一定的數據。你的生活有沒有規律、工作穩不穩定,都能從這個數據判斷。今天我們在朋友圈每天都能看到精準的廣告推送,這也是微信支付的功勞。

  2.三大統一

  那么對于專賣店而言,線上、線下融合帶來的好處是什么?我認為最重要的是三大統一。

  第一,品質統一。過去很多做零售的企業都要做兩盤貨,一盤貨供線上,產品質量差一點、價格賣的低一點。線下的貨則質量好一點、價格賣的貴一點,但今天這套辦法已經沒有了,基本上是線上、線下統一。

  第二,價格統一。如今線上的流量成本在增加,而部分線下的租金卻在下降,這也可以做到價格的統一。

  第三,理念統一。



  這里的理念主要有三:

  1)第一個理念,零售企業要完成從經營產品到經營用戶、再到經營產品的閉環。

  對于這個閉環我們舉兩個例子,第一是全球做得最好的線下零售企業Costco,這個品牌馬上要在上海開店。

  全球來看,Costco每個門店大概都有5000平方米、3000個SKU,通過會員營銷后得到數據,再圍繞每個地區的會員數據調整產品,在我看來這就是理念統一的體現。

  而對于這種經營理念的閉環,國內目前只有電商做到了。電商通過線上引流用戶到網店,網店通過用戶消費的數據再重新配比產品。很多人認為Costco來到中國會水土不服,但大家一定放心,它在日本、韓國都很火爆,到中國也依然會。

  第二個例子是盒馬。

  盒馬是圍繞社區開店,通過數據沉淀來制定產品,盒馬與Costco有共同的屬性,消費者必須是會員才允許購買東西,支付的時候也必須要用阿里的支付系統。

  2)第二個理念,零售企業依然要靠規模取勝。

  Costco一年的全球銷售額有7500億元,大概3000個SKU,也就是說平均每個SKU有2.5億的采購量,沃爾瑪一個賣場有10萬個SKU,但平均一個店一年才賣3億人民幣,可見Costco單品爆發力的強大。

  今天很多人講,靠規模取勝已經沒有新意了,我想他真的不了解零售。零售只有靠規模才能有強大的溢價能力,才能給顧客帶來最高的性價比產品。所有個性化定制企業都是小企業,只能滿足一部分客人的需求。

  3)第三個理念,零售企業要堅持做好產品設計。

  在Costco販售的所有品牌產品,不管是星巴克也好、CK也好、雅詩蘭黛也好,到了Costco產品設計必須統一成Costco自己的設計風格,所以整體的陳列非常漂亮,購物體驗也很好。

  那Costco的底氣是怎么來的?

  首先,Costco所選擇的產品品質都過硬,本身就有很好的設計理念。其次,Costco永遠不賺快錢,而考慮如何持續去經營理念。Costco的平均利潤在8%~9%,最高單品利潤不超過14%,這就是因為永續性的經營理念。


  名創優品的踐行

  那么名創優品如何踐行這些理念呢?我們主要圍繞前面這兩點采用六種方法。

  1.高顏值

  高顏值肯定是通過設計。我們每年在設計上花的費用超過1個億。

  2.高品質

  高品質是通過對供應商的把控。名創優品一直以來都嚴選全球每個行業最頂級的供應商,而且所有的產品都與全行業的第一品牌對標。比如說牙刷我們對標的是高露潔,刀叉對標的是雙立人。

  3.高效率

  我們相信只有通過提高企業運轉的效率,才能保證商品的品質和價格的平衡。

  4.低成本

  要想做到低成本的唯一方法就是規模采購。我做零售到今天已經將近20年了,我相信沒有第二種方法能做到低成本。

  5.低毛利

  如果想做到低毛利,就要回到不賺快錢的永續性理念,所以名創優品在做50個億之前是沒有利潤的,我們也不想有利潤,但當我做到100億的時候、200億的時候利潤就很可觀了。

  6.低價格

  低價格怎么來?低成本+低毛利=低價格。我們定的宗旨是利潤永遠不高于零售額的8個點。如果能做到5個點、6個點更好,毛利越低,競爭壁壘越高。

  巴菲特投資可口可樂的時候,可口可樂正在某個地區投資幾十億建工廠,巴菲特說可口可樂這么做很正確,只有在每個地方大量建工廠成本才會下降,這也是一瓶可樂能賣2塊多錢的原因。

  名創優品也一樣。我們用的眼線筆都是迪奧、美寶蓮的供應商,但我們只賣15塊錢一支,全球銷量1億支。我想當企業達到1億支的規模,所有工廠都會24小時為你生產,企業的利潤也能保障。我想如果一個產品別人賣1800元,我們重新做之后,同樣的質量只賣29.9元,沒有一個消費者會拒絕。


  極致性價比才能走向全球

  我們看到因為性價比成功的案例在全球比比皆是,宜家、優衣庫、豐田汽車都如此。2018年所有的汽車企業銷售額都在下降,只有豐田還保持30%以上的增長。所以極致性價比是全球頂級零售企業都在做的事情。

  盡管2018年的經濟環境很不好,但名創優品2018年的銷售額依然增長了50億,2019年的目標是超越200億。我們做國際化大概有三年了,目前已經進駐了79個國家和地區,全球的店鋪數近3600家,其中中國地區2300家,相信在2020年,我們的海外業績會超過中國市場,這都是高性價比帶給我們的回報。



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